手一滑，半年就过掉了。习惯在年初订下新年目标的人也该审视一下进度了；在产品开发流程里，6个月的进度检查一般是重大里程碑。
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除了对董事局不满意、对采购部不理解、对营销部不耐烦、对品管部不妥协以及对维修部不重视以外，工程师们一般对项目经理也不太感冒；项目经理，不就是协调部门流程、申请开发预算、开开审查会、画画甘特图、追追进度、催催功课、出事找人背锅，有什么技术含量？
（若以上文字让你产生“研发部与所有部门都不融洽”的错觉，实属巧合。）
后来为了响应“多技能人才培训计划”，我被迫进修并考取项目管理专业认证（PMP），修成正果那天便开始同情项目经理了。项目管理有个经典的“三选二法则”，以3个互相重叠的圆圈（也就是范恩图）来表示，分别代表周期、资金和品质。绝大多数实际场景中，只能同时满足其中两个目标并牺牲第三个，例如要快要省品质就会变差、要快要好则成本飙升、要好要省便得忍耐研发周期长；三圆相交的中心，一般被共识为“不可能的任务”。
这个法则看起来清楚明瞭，各方都心里有数，项目做起来应该十分简单。可惜，就像没人留意产品说明书一样，产品开发的利益相关方（stakeholders）一般也不在乎“规则”。董事局要周期快利润高，营销部要卖点多售价低，搞品管的只要求客户不投诉，维修部不想每晚加班，研发部埋怨经费不足人手短缺。于是项目经理就成了开发计划的核心人物，在各方拉扯中穿针引线，然后寻找最佳妥协点让项目得以启动。在开发期间，项目经理还得摇身一变成风险管理员，时刻关注各种干扰平衡的内外因素，通过沟通与协调尽量让进程不偏离原来目标。
所以简单一句“项目经理的工作没有技术含量”实在有失偏颇。话说回头，要与项目经理共情并不困难，毕竟每个人一生中都当过不止一次大大小小的项目经理。
例如安排出国旅行根本就是小型项目管理，行程要求关乎品质，预算大小关乎资金，能配合的年假长短关乎周期；妥妥的“三选二法则”。制定“项目”后，排行程（甘特图）、比价格（预算控制）、照顾旅伴情绪（沟通管理），还要有备用方案以防遇上各种天人考验（风险管理）。
稍微大一点的如搬家或装修，协调对象内外兼有，周期、费用和品质的不安定因素更复杂也更频繁出现，加上自己既是项目经理又是最终客户，简直就是PMP课程的标准教材——没错，PMP教程里必定有搬迁案例。
人生没有外包公司
若把时间轴拉得更长，每个人的人生轨迹不就是一生中最重大的开发项目？升学选择、职场道路、财务规划、家庭经营，必然会牵涉到耗时、经费和质量的三重因素，而且除了原生资源限制，还会有与竞争者产生利益冲突的状况。
“现代社会的生存状态就是必须不断面对及计算各种人为风险”，这是德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）知名的风险社会（Risk Society）论。时至今日，一般民众想当个顺其自然的旁观者已几成奢望。无论愿意与否，几乎每个普通人都必须拿着人生甘特图，时刻盯着进度表，评估风险同时做选择，并在时间、金钱与生活品质的社会范恩图中作取舍。
听起来很累对吧？于是有些人决定要当自己人生的CEO，只负责定下宏大目标，然后把具体执行托付于人。设定“升职加薪走向财务自由”的目标，把上司画的大饼当作职涯规划；懒得研究市盈率和基本面，把身家全盘交付给“点石成金”的理财顾问；至于人生大事，则外包给“吃盐比他们吃米还多”的父母长辈，相亲结婚、养儿教育，照板煮碗就是。
这种不愿为选择的后果负责，于是依附于某个权威的做法，根本就是把弗罗姆（Erich Fromm）《逃避自由》的核心观点推行到极致。而且把人生的方向盘交出去，最大的好处就是当项目搞砸时，还可以理直气壮地推卸责任。
其实人生这个项目，真没有外包公司能替你保证最终的品质。即使真想当CEO，至少在设定目标前先过一遍三选二法则，定时参加里程碑审查会，免得带着甩手掌柜的心态划了半辈子水，最后却发现那个需要收拾烂摊子的救火经理还是自己。
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